从军中骄子到商界英才的万达董事长王健林

2014年03月17日    来源:全国征兵网

一、敢闯敢试

他是敢为天下先的地产大亨,他是与马云对赌一个亿的冒险家,他是中国的房地产首富,三年内,两次荣登“胡润房地产富豪榜”榜首,更是以集团形式捐款超过28亿的慈善家,他胆识过人,霸气外露,是血气方刚的企业家,他扬言只要万达进入的行业,其他的企业都没有机会做老大。他拒绝模仿,大胆创新,是名副其实的行动派。他就是大连万达集团董事长王健林。

受家庭的影响,15岁的王健林就从四川来到东北,入伍参军,并且在28岁就成为了一名正团职干部。 在1987年,为了响应国家“百万裁军”的号召,王健林告别了自己18年的部队生活。转业后,王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。但很快,本认为仕途无量的王健林竟弃政从商,通过企业改制的机会,创建了大连万达集团股份有限公司。

迈入了房地产这个圈后,万达的第一桶金是大连市政府北门的棚户区改造。这是一个多少有些无奈的举措,作为一家民营企业,万达拿不到当时房地产开发项目所需的配额,只能承接旧城改造这个不被看好的工程。王健林作了大胆的尝试,铝合金窗,防盗门,改明厅,设洗手间,这些现在看来的“小儿科”,在当年都是创举。因为给每个房间设洗手间,万达还遭到了纪委的审查,其时这是局级以上干部住房才有的配置。万达在这个项目挣了近千万,更重要的是闯出了一条新路,成为全国首家进行旧城改造的企业,迅速做大了企业规模。

成为全国房地产第一家跨区域发展的企业,也是万达大胆闯出来的。万达异地开发的第一站在广州,五六年下来,没挣到多少钱,但增强了信心,既然在当时所谓的圣地、房地产发源地都能站住脚,还有什么好怕?自此,万达“更多锻炼胆量,一发不可收拾”,成为全国跨区域最多的企业,遍布80多个城市。

敢闯敢试不是蛮干。王健林如此界定两者的区别:“敢闯敢试是看准了去试不怕失败, 蛮干是没有目的去干。”“看准了”,也就是把握大方向。

二、 长袖善舞

不怵官场、往来自如,天生的大院气质,言出必行的个性,这样的“势”能让王健林颇显神秘——在很多人的眼中,受政府青睐的万达似乎游离于市场竞争之外。王的父亲曾是省级官员,这样的家庭环境,让王对权力体系并无神秘感。而18年的军队生涯以及转业后在国企的经历,同样让王健林深谙政府之道。他对大政方针、行业趋势、发展热点,始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的机遇猎手,发现了最厚的雪——利润丰厚的地产行业;最长的坡——城市化进程、消费勃兴的几次重大的机会。万达的成功不仅是因为产品的成功,更因为它能准确卡位时代。

很多开发商至今对商业地产的理解是做持有型物业收租,这种立意就比万达差了许多。万达的商业地产不只是收租物业,而是改变城市功能、结构的产品。市长们对万达广场的追捧,是因为它有把城市非中心变成中心的能力,这是地方政府业绩的孵化器。万达广场18个月开业,则满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。

三、 执着创新

关于万达,可以轻而易举地看到它的两面性:一方面,它的产品(地产、院线、百货等)都是市场化的;另一方,它似乎总受到政府的青睐。在一个政府完全垄断了资源供给的行业,彻底市场化只是梦想。“理想主义者万科,会被动地弯腰;现实主义者万达,是主动但有尊严地弯腰。”万达的尊严,来自于它的创新能力。万达发明了有中国特色的商业地产发展模式—综合体发展模式,业界评价万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”。“我为什么一直要搞创新,就是要政府来主动找我。你要是去找它,它牛哄哄的,要是吃拿卡要怎么办?你是给还是不给?它要是来找你就容易得多。”王健林说。

“我就是不信邪。”王健林说。万达早期商业地产项目不成功,他亲自向美国一家擅长做商场人流动向设计的购物中心学习。万达规划院副院长朱其玮印象最深的一件事是,2003年春节前一天,绝大多数员工都已经离开,王健林让朱把购物中心的设计图拿给他,春节期间接着研究。万达院线、百货在成立之初都不被看好,甚至遭到内部人的反对,都没有让王健林动摇。武汉的汉秀有复杂的水下机械设备,最初只有好莱坞一家公司能做。这家公司得知万达已决定投资后,故意将1500万美元的价格提到了4500万。“这小子把我身上创新精神彻底激活了。要是2000万美元,我就让他做了。”王健林一想到以后还要处处受制于人,就改变了主意,自己研发这个东西“总不会比神五、神六还难吧”。最后,这套设备还真让万达自己做出来了。

四、善于借势

“做企业一定要顺势而为,不要逆势而动。”王健林如是说。他善于借势,2002年,万达尝试向商业地产转型,首先想到了要与世界500强公司合作。为了说服沃尔玛,他亲自数次登门拜访相关负责人,竟然不得入其门。后来还是通过政府人士的牵线,才最终达成合作。在万达初期扩张中,和世界500强公司站在一起的小公司万达,增加了与政府谈判拿地的筹码。

如今宾主易位,沃尔玛要拜访王健林,也要提前若干时间预约。在2008年之后的快速扩张时期,万达将政府的势能用到了极致;而收购AMC,更是借到了文化产业热的东风。“亲近政府,远离政治”是王健林的名言,他认为万达获得超越发展,是因为它能做“国企不会干、民企干不了的事情”。万达所做的很多项目,国企没有相关的能力与人才;而动辄几十上百亿投资,对民企门槛又太高。王健林曾在一个国企培训局给很多国企领导讲课,他在课上说:“今天民营企业已经不是过去了。如果出现一批500亿规模、未来上千亿的企业,民企也能办大事,国企就会彻底没戏。”

五、现金为王

外界一直对于万达的扩张速度和资金链十分关注,王健林认为,“扩张肯定是有这个风险的,没有风险就不是做企业了,做什么都是有风险的,企业本身就是风险和机遇并存。那就是看你在控制风险方面掌握得好,可能就发展的更好。”万达体量越来越大,(扩张)速度好像也没有减缓下来,很多人是有担心的,作为我们自己内部主要控制的核心就是控制好现金流,就是确保有足够的现金流量和防范。就像家庭一样,一定要存一点钱,防止出现意外的事,做企业也一样,除了正常的现金流以外,要有足够的现金流的余量来防止出现或者是不确定性出现,因为不然的话,像我们每年投资量这么大,所以我们万达现金流是作为企业的生命线和第一位的。

六、专业慈善家

在外界给予的众多耀眼的头衔之下,万达王健林独爱慈善家的封号。事实上,作为“能力越大责任越大”的王健林,有着自己的计划,还对慈善的目的和创新提出了个性鲜明的看法。在他看来,慈善本身不为博名,至于做慈善的这些年,无非就是企业的现金流实力越来越大,可能每年的规划预算在这方面多一点。同时,他还为万达制定了详细的计划:“我们近期做的计划就是,从2011年到2015年是20亿,平均每年4亿的安排,并且有专门的团队来运作这个事情。”

“如果我的商业地产上市,可能我就会宣布把我在商业地产集团这部分股份捐出去,做一个大的慈善基金。这块资产大概相当于我在商业地产的资产的90%。慈善是一门专业,我们仅仅把它看成乐施行为是不对的,我会找一个团队来运作这个事情。”王健林表示。

此外,王健林个人还想在未来更多地支持青年创业作为慈善发展方向,“从2000年到现在,几乎没有出现成功的创业家。我觉得如果中国创业成功的企业家出现断代,可能对国家的危害比政策的失误更危险,所以从这个层面讲,我愿意支持更多的青年创业。”他认为有更多人创业,国家才有希望。

七、高度重视诚信

王健林把诚信经营和狠抓工程质量作为开创事业的立足点。1991年,王健林带领大连市西岗区住宅开发公司(万达集团前身)开发的大连市民政街小区成为全东北第一个住宅工程质量全优小区,被首届“中国质量万里行”活动组委会授予当年全国唯一一块“优质住宅工程”奖牌。

1996年初,针对当时房地产行业质量低劣、面积短缺、欺诈销售的普遍现象,王健林在全国房企中率先提出“三项承诺”,保护消费者利益。2000年6月29日,建设部、中国消费者协会等六家单位在人民大会堂召开千人大会,推介万达集团销售放心房的经验,王健林作为房企唯一代表做典型发言,这是改革开放以来建设部首次推介一个房地产企业的典型经验。

八、真情关爱员工

在万达的发展中,王健林始终坚持“以人为本”的理念,倾心关爱员工,广纳八方人才。万达集团的骨干员工流失率在全国大型企业中最低,王健林被全国工商联和全国总工会评为“全国关爱员工优秀民营企业家”。王健林的做法:一是提供一流待遇,万达员工的薪酬水平属于国内同行业的最高水准,万达集团在基层员工中实行独特的工龄工资制度,员工除正常收入外,每工作一年增加1200元工龄工资,工作满5年的基层员工每年仅工龄工资收入就达6000元。二是建立培训机制,每年投入上亿万元用于员工培训,并在廊坊投资7亿元建立了国内一流的万达学院。三是注重人文关怀。王健林要求总部和子公司都建立员工食堂,为员工提供免费工作餐;推出幸福假期制度,给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费,任选各地万达酒店度假。